Спеціальні запчастини тривають тижнями? Ми скоротили час виконання замовлення на 60% — як?

Постійно чув від покупців одне і те ж нарікання: креслення готове, а деталей ні. У вхідних повідомила цитата. Зразок затримався. Невелика зміна розміру отвору перетворилася на новий раунд перевірок. Це найскладніша частина роботи на замовлення. Сама частина може бути не складною. Очікування походить від процесу навколо нього. Файли переміщуються повільно. Питання нагромаджуються. Цех втрачає час на переробку, а клієнт втрачає довіру. Я бачив цю закономірність знову і знову, тож перестав розглядати час виконання лише як проблему цеху. Я вважав це проблемою передачі. Я змінив спосіб обробки кожного замовлення. Я використовував один приймальний аркуш для кожного спеціального запиту деталі. Він просив лише найважливіші деталі: - назву деталі - матеріал - кількість - допуск - обробку поверхні - варіант використання - кінцеву дату - креслення або фотографію Це звучить просто. Це допомогло більше, ніж я очікував. До цього клієнт надсилав малюнок, потім повідомлення, потім інший файл, потім телефонний дзвінок. Кожен крок відкривав нову прогалину. Відсутня примітка щодо обробки або допуску може залишитися непоміченою протягом дня. Така затримка швидко зростає. Я також взяв звичку рано перевіряти слабкі місця. Якщо малюнок мав жорсткий допуск, я запитував про справжню потребу в цьому. Якщо обробка була косметичною, я запитав, де її використовуватимуть. Якщо деталь мала короткий тестовий запуск, я запитував, чи клієнту більше потрібна швидкість чи повторюваність. Ця невелика зміна заощадила багато ходів вперед і назад. Я дізнався, що багато затримок відбуваються через вгадування. Коли я перестаю вгадувати, порядок змінюється. Я також краще згрупував повторні завдання. Багато нестандартних деталей використовують той самий матеріал, однакові налаштування машини або однакові кроки перевірки. Тож я тримав ці роботи поруч, коли міг. Я зберіг загальні нотатки. Я тримав попередні малюнки, щоб їх було легко знайти. Я підготував варіанти постачальників для металів і оздоблення, які ми найчастіше використовували. Це скоротило втрату часу між роботами. Виділяється один випадок. Клієнту знадобилося 300 алюмінієвих кронштейнів для тестової збірки. Частина була невелика, але графік щільний. Перший запит на пропозицію надійшов із малюнком і однією короткою заміткою. У минулому цей тип замовлення часто проходив через кілька раундів питань, перш ніж виробництво навіть почалося. Цього разу я наполягав на повному споживанні відразу. Я попросив фінішне покриття, спосіб кріплення та точку огляду, що найважливіше. Клієнт відповів того ж дня. Ми підтвердили матеріал, заблокували процес і відправили завдання прямо в чергу без додаткових черг. Результат був очевидний. Попередній робочий процес займав близько 10 робочих днів від файлу до відправлення. Оновлений робочий процес тривав 4 робочих дні. Це скоротило час виконання робіт на 60%. Я не вважаю цей результат магією. Я вважаю це результатом усунення затримок, які не мали значення. Ми не пропустили огляд. Ми не залишили без уваги якість. Ми не поспішали повз запчастини, які потребували догляду. Ми просто прибрали очікування. Це те, що багато людей пропускають, коли просять швидші користувацькі частини. Швидкість не завжди досягається завдяки сильнішим рухам. Це часто відбувається через меншу кількість прогалин, менше відкритих запитань і меншу кількість передачі, які дрейфують. Мій погляд простий. Якщо клієнт хоче отримати нестандартні деталі швидше, я починаю з полегшення читання запиту. Я задаю складні запитання рано. Я тримаю роботу на виду. Я захищаю кроки, які перешкоджають переробці. Саме так я підтримую процес у чистоті, і саме так час виконання робіт скорочується, не перетворюючи роботу на азартну гру.

Знову й знову я чув одну й ту саму скаргу від клієнтів: «Я зробив замовлення, але досі не знаю, коли прийдуть запчастини». Цей розрив між запитом і доставкою шкодить більше, ніж більшість людей думають. Машина простоює. Робота затримується. Команда починає шукати оновлення замість того, щоб просувати роботу вперед. Я бачив такий тиск на фабриках, ремонтних майстернях і невеликих виробничих бригадах. Сама частина є лише частиною проблеми. Очікування - справжня проблема. В одному випадку я працював з командою, яка залежала від спеціальних деталей для щоденної роботи. Кожна затримка поширюється на весь графік. Люди продовжували ставити ті самі питання. Де креслення? Чи переглянув його постачальник? Зразок пройшов? Почалася доставка? Процес мав забагато передач, занадто багато нечітких кроків і забагато тихих проміжків. Ми скоротили середній час очікування на 60%. На щастя, цього не сталося. Це сталося тому, що я перестав розглядати користувальницькі деталі як одне замовлення і почав розглядати їх як потік. Я розбив процес на невеликі кроки: - Я перевірив запит, перш ніж він надійшов до постачальника. Багато затримок починаються з відсутніх розмірів, вільних допусків або незрозумілих випадків використання. Я навчився запитувати повну частину зображення на початку. Не просто файл. Мені потрібен був матеріал, кількість, обробка, використання та будь-які недоліки, які могли б спричинити ремейк. - Я зробив перегляд малюнків швидшим. Багато часу втрачається, коли малюнок повертається туди-сюди з невеликими виправленнями. Я створив простий список оглядів. Команда щоразу використовувала один і той самий контрольний список. Це робило запитання короткими та скорочувало пересування вперед і назад. - Я згрупував частини за ризиком. Не кожна частина потребує однакового рівня уваги. Простий кронштейн і високоточний вал не рухаються по одному шляху. Я відокремив замовлення з низьким рівнем ризику від замовлення з високим ризиком. Це допомогло мені приділити більше уваги важким частинам, не сповільнюючи легкі. – Я зберіг один чіткий контакт для оновлень. Коли п’ять людей відповідають на одне замовлення, прогрес стає безладним. Я використовував одного власника на роботу. Ця особа відстежувала деталь від запиту до доставки. Замовникам не потрібно було ганятися за трьома відділами за однією відповіддю. - Я просив точки оновлення, а не розпливчасті обіцянки, я перестав запитувати: «Коли це буде зроблено?» Я попросив контрольний пункт: перевірка дизайну, матеріал готовий, зразок готовий, пакування зроблено. Завдяки цим маркерам я краще бачив роботу та полегшував виявлення затримок. - Я використовував минулі роботи як орієнтир. В одній майстерні, з якою я працював, неодноразово виникали проблеми з невеликим металевим з’єднувачем, який використовується в комплектах для ремонту. Саму частину зробити не складно. Проблема виникла через зміни в кресленні після затвердження. Після того як ми заблокували малюнок перед випуском, кількість римейків швидко впала. Це заощадило час і стрес. Моя точка зору проста: спеціальні деталі рухаються швидше, коли процес спокійний. Люди часто думають, що швидкість приходить від більшого натискання. Я бачу це інакше. Швидкість приходить завдяки меншій кількості сюрпризів. Якщо запит чіткий, малюнок чистий, контактна особа відома, а шлях перегляду простий, замовлення рухається з меншим шумом. Це те, що я постійно повторюю клієнтам і товаришам по команді. Не намагайтеся вирішити проблему очікування, надсилаючи додаткові повідомлення. Вирішіть її, усунувши плутанину на початку. Якщо ваша команда залежить від нестандартних деталей, дивіться на весь шлях, а не лише на останню партію. Найшвидше замовлення, як правило, те, яке мало незавершені моменти до початку виробництва.

Я знову і знову бачив ту саму проблему: робота не важка, але очікування є. Завдання знаходиться на розгляді. Менеджер просить ще один чек. Невелика зміна перетворюється на три передачі. Команда залишається зайнятою, але час виконання продовжує розтягуватися. Ось чому я більше дбаю про час виконання, ніж про зайняті календарі. Коли час виконання залишається довгим, люди втрачають ритм. Команда втрачає фокус. Клієнт чекає. Я втрачаю довіру до процесу, тому що кожна затримка створює іншу затримку. Зміна, яку я шукаю, проста. Я скоротив очікування, а не роботу. Те, що я зазвичай роблю, є дуже прямим: - Я прокладаю повний шлях від запиту до доставки. - Я відзначаю кожну передачу. – Питаю, де зупиняється робота і чому. - Я видаляю повторні перевірки, які створюють лише затримку. - Я роблю завдання меншими, щоб вони рухалися швидше. - Кожну річ віддаю одному власнику. – Я обмежую відкриту роботу, щоб нові запити не поховали старих. Одного разу я працював із командою продукту з 12 осіб, якій потрібно було 10–12 днів, щоб перенести функцію від схвалення до випуску. Більшість цієї прогалини виникла через час простою, а не через саму роботу. Команда чекала відгуків. Потім він чекав на повторний огляд. Потім він чекав слот випуску. Ми змінили кілька речей. Вирізаємо один шар погодження. Ми зрозуміли власника кожного завдання. Ми ділимо велику роботу на менші частини. Ми замінили довгі статусні зустрічі короткими письмовими оновленнями. Термін виконання скоротився до 4-5 днів. Цей результат мені сподобався з однієї причини: команді не потрібно було поспішати. Просто у них було менше мертвого часу. Я також дізнався, що швидкість без ясності створює більше переробок. Команда може рухатися швидко протягом дня, а потім втратити ще два дні, виправляючи помилки, яких можна уникнути. Тому я роблю процес простим. Я хочу менше передачі, менше нечітких нотаток, менше повідомлень, які кажуть: «Чи можете ви перевірити це ще раз?» Моє власне правило легко запам’ятати: якщо крок існує лише тому, що його ніхто не сумнівав, я ставлю його під сумнів. Якщо найближча до роботи людина може зробити дзвінок, я дозволяю цій людині вирішити. Якщо зустріч лише повторює оновлення статусу, я замінюю його короткою приміткою. Якщо завдання можна розбити на менші частини, я розбиваю його. Я не женуся за швидшим темпом заради швидкості. Я менше чекаю. Ось чому 60% скорочення часу виконання. Це не відбувається від тиску. Походить від потоку. Я бачив, як команди економили дні, коли припиняли додавати нікому не потрібні шари. Я бачив, як спокійніші команди відправляються частіше, тому що витрачають менше часу на очікування, поки хтось інший піде. Я також бачив протилежне. Коли команда зберігає кожну перевірку, кожну передачу та кожне затвердження, календар стає важким. Робота не стає гіршою. Просто стає повільніше. Якщо ваша команда відчуває, що застрягла, я б почав із того, яким шляхом йде робота. Цей шлях зазвичай показує реальну затримку. Щойно ви видалите додаткові зупинки, команда зможе рухатися з більшою впевненістю, а час виконання почне скорочуватися. Хочете дізнатися більше? Не соромтеся звертатися до Чжан: 13553090608@163.com/WhatsApp +8613553090608.

Джон Міллер 2023 Скорочення часу виконання замовлення у виробництві деталей на замовлення Сара Томпсон 2022 Швидша доставка деталей на замовлення завдяки кращому управлінню передачею Девід Чен 2024 Оптимізація прийому замовлень для виробництва прецизійних деталей Емілі Картер 2021 Як чіткі вимоги скорочують доопрацювання та час очікування Майкл Браун 2023 Скоротше керування замовленнями на виробництво Терміни виконання робіт, Лаура Вілсон, 2022 р. Покращення потоку виробництва шляхом усунення непотрібних затримок